Colloquio di valutazione: i 10 punti fondamentali

Una delle cose che moltissimi manager delegherebbero ad una controfigura è la valutazione delle prestazioni dei collaboratori. Spesso essi si sentono catapultati in un compito che non sentono come proprio. C’è il rischio che il collaboratore stia al gioco, innescando una spirale di passività e deresponsabilizzazione che non aiuta la crescita.

Non è questa la valutazione che aiuta le persone a comunicare, né a crescere professionalmente; né aiuta le organizzazioni a trarre un aiuto da un’attività di valutazione che comporta sicuramente un costo, e che potrebbe fornire un enorme valore aggiunto.

Per fare veramente valutazione, occorre iniziare conoscendo il seguente decalogo della valutazione delle prestazioni:

1.  la valutazione è sempre presente nelle relazioni umane; in ogni occasione ci si valuta a vicenda; esiste quindi un flusso spontaneo di giudizi reciproci che sostanziano una valutazione informale; quando si parla di valutare le prestazioni generalmente ci si riferisce al fatto di formalizzare e rendere esplicita una parte della valutazione che comunque verrebbe fatta;
2. la valutazione è sempre bi-direzionale, vale a dire che i collaboratori valutano a loro volta il capo, in modo a volte tacito; una buona valutazione cerca di raccogliere anche feedback dai collaboratori, indipendentemente dal fatto che il sistema formale preveda una valutazione dal basso verso l’alto;
3. la valutazione implica l’espressione di giudizi di valore – buono/cattivo, bene/male, ecc. –; dal momento che i valori sono tali solo all’interno di una specifica cultura, si può dire che la valutazione esprime i valori importanti in un certo momento per una cultura aziendale; ad esempio: in un’azienda si valutano le prestazioni in base alla produttività dei reparti, in un’altra in base ad un indice che tiene conto della produzione, della qualità e della sicurezza: questo la dice lunga sui valori importanti e quindi sulla cultura organizzativa delle rispettive aziende;
4. la valutazione riflette i valori di una cultura, quindi può essere considerata anche un mezzo che aiuta e indirizza il cambiamento; se si vuole proporre un cambiamento di cultura e di valori, forse non c’è mezzo più adeguato che riflettere questi nuovi valori in un sistema di valutazione delle prestazioni;
5. la buona valutazione comporta sempre una soggettività del valutatore nella formazione ed espressione dei giudizi; se così non è non si tratta di valutazione, ma di semplice misurazione di indici di prestazione: il passaggio dalla misura al giudizio non può essere fatto tramite un algoritmo ma tramite un ragionamento umano complesso;
6. in conseguenza della soggettività di cui al punto precedente, la buona valutazione comporta sempre un’assunzione di responsabilità per il giudizio emesso;
7. valutare significa attribuire valore; una valutazione ben fatta aumenta il valore in gioco; tale valutazione si traduce in due azioni: apprezzare e dare feedback;
8. la valutazione comporta sicuramente grossi problemi di metodo, ed è importante che un sistema di valutazione delle prestazioni sia intelligente e consenta di apprezzare e dare feedback;
9. la valutazione ha sempre un aspetto relazionale ed emotivo che è in assoluto il più importante per gli esiti della valutazione, cioè per ciò che discenderà nei fatti dall’aver valutato; ciò significa che il modo in cui si fa valutazione ha una grossa influenza sul clima, sulla motivazione, sulla relazione, sul senso di appartenenza;
10. la valutazione, intesa nel senso più appropriato, è un servizio che il valutatore fa al valutato, in quanto il primo deve interessarsi alla prestazione del secondo, studiarla, capire in che misura è appropriata, dare feedback e sostenere il miglioramento – quale servizio è più alto, in ambito professionale?

Non ci si sofferma sugli aspetti di metodo, tema che ci porterebbe lontano dall’interesse di questo articolo; molto ci sarebbe da dire sulla differenza tra valutazione individuale o del gruppo di lavoro; oppure fra valutazione in base ad obiettivi o in base a compiti.

Ci si limita a constatare come i problemi di metodo – quindi la strutturazione del sistema di valutazione aziendale – a volte rafforzano e a volte diminuiscono i problemi relazionali. In un prossimo articolo si affronteranno alcuni aspetti tipici dei problemi relazionali nella valutazione delle prestazioni.